องค์กรยุคใหม่ พัฒนาทุนมนุษย์ 3 ด้าน Human-Technology-Partnership

28 ส.ค.

ต้องยอมรับว่า สังคมอนาคตกับการพัฒนาทุนมนุษย์มีความสัมพันธ์กันอย่างแยกไม่ออก โดยเฉพาะในยุคข้อมูลข่าวสาร หากทุนมนุษย์พัฒนาไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี โอกาสที่องค์กรจะยืนหยัดสู้กับคู่แข่งได้ก็มีน้อย

ในงานสัมมนา “การพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ ด้านการจัดการทุนมนุษย์ : เตรียมคนไทยสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน” ซึ่งมีสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) และสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ จุฬาฯเป็นเจ้าภาพใหญ่ “ดุสิต รัชตเศรษฐนันท์” ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ได้นำเสนอมุมมองจังหวะก้าวขององค์กรที่ต้องตามให้ทันการเปลี่ยนแปลงของสังคม และเทคโนโลยีไว้อย่างน่าสนใจ

“ดุสิต” เริ่มต้นด้วยการเปรียบเทียบให้เห็นความต่างขององค์กรยุคเก่ากับองค์กรในยุค ปัจจุบันว่า ในอดีตทุกองค์กรจะมีความคิดว่า ถ้าผลิตสินค้าหรือโปรดักต์ออกมามากๆ จะช่วยลดต้นทุนต่อหน่วย (economy of scale) คิดว่าการเติบโตขององค์กรขึ้นอยู่กับการที่มีเงินทุนและเครื่องจักรจำนวน มากๆ องค์กรมีความเป็นอิสระ ไม่ยุ่งเกี่ยวกับองค์กรอื่นๆ การบริหารงานภายในจะแบ่งออกเป็นหลายระดับชั้น รับพนักงานในจำนวนมากๆ และเส้นทางการเติบโตของพนักงานจะเป็นไปตามที่กำหนด (career path) ฉะนั้นโอกาสที่พนักงานจะตกงานจึงมีน้อยมาก หากมีความซื่อสัตย์ ขยัน มีทักษะในงานที่ทำก็อยู่กับองค์กรไปได้เรื่อยๆ

แต่ปัจจุบันสถานการณ์ต่างๆ เปลี่ยนไป อย่างสิ้นเชิง มีคู่แข่งเกิดขึ้นมากมาย การผลิตสินค้าจึงจำกัดเฉพาะตามที่ลูกค้าออร์เดอร์มาเท่านั้น เรื่องขององค์ความรู้ใหม่ ความเร็วในการคิดค้นสินค้าใหม่ๆ การผลิตที่สนองความต้องการของผู้บริโภคได้มากที่สุด มีผลต่อ การเติบโตขององค์กร การเพิ่มขีดความสามารถ (competitive advantage) ในการแข่งขันทั้งสิ้น

นอกจากนั้นองค์กรยังให้ความสำคัญในการสร้างพันธมิตร เครือข่าย มีการสับเปลี่ยนตำแหน่งงานของพนักงานเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ข้ามสายงาน ที่น่าสนใจองค์กรยุคใหม่มีพนักงานในองค์กรน้อยลง มีเส้นทางการเติบโตตามผลงาน

หากมีผลงานโดดเด่นเป็น talent ขององค์กร ทำงานได้หลายอย่าง ก็จะได้รับการพัฒนาอย่างเข้มข้นและได้ผลตอบแทนอย่างสมน้ำสมเนื้อ ส่วนคนที่ไม่มีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ผลงานอยู่ในระดับ bottom ten ติดต่อกันหลายปีโอกาสที่จะตกงานก็มีสูง

หากมองไปในอนาคต สิ่งที่ทุกองค์กรจะปฏิเสธไม่ได้ และต้องเกาะติดสถานการณ์ ตลอดเวลา คือเรื่องของ information, technology, global / cross culture และ competition

การพัฒนาทุนมนุษย์จึงต้องเตรียมพร้อมใน 3 ด้านควบคู่กัน นั่นคือ ความพร้อมด้าน human ความพร้อมด้าน technology และสุดท้ายความพร้อมด้าน partnership

ด้าน human สิ่งที่ทุกองค์กรต้องเตรียมคือเรื่องของ knowledge management วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียว การสร้าง environment เพื่อให้เกิดความคิดแปลกใหม่ พัฒนาไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและองค์กร

ความพร้อมทางด้าน technology คือการเพิ่มขีดความสามารถเพื่อรองรับการแข่งขันที่รวดเร็ว

ส่วน partnership ถือเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรยุคใหม่เช่นกัน นั่นคือการมองหาพันธมิตร ผนึกกำลังร่วมกับพันธมิตรเพื่อสร้างแนวคิดหรือผลิตสิ่งใหม่ๆ ให้สามารถแข่งขันในตลาดได้

“ดุสิต” ได้หยิบกระบวนการปรับตัวของ KTC มาฉายภาพให้ทุกคนเห็นถึงการเปลี่ยนตัวเองให้สอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบัน

“เมื่อ KTC ต้องออกจากระบบราชการที่มี ข้อจำกัดมากมายเกิดขึ้น สถานที่ทำงาน บุคลากร อีกทั้งคู่แข่งล้วนแต่เป็นผู้ฝีมือ ทุนหนาทั้งสิ้น แต่วันนี้ KTC สามารถก้าวขึ้นมายืนอยู่แถวหน้าในธุรกิจนี้ได้”

smart office ของ KTC เริ่มต้นจากการสร้างบรรยากาศการทำงาน เพื่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ด้วยสีสันที่สดใส ทุกคนไม่มีโต๊ะทำงานประจำตัว พื้นที่ไหนว่างก็สามารถใช้ได้ ตรงนี้ส่วนหนึ่งเป็นเพราะออฟฟิศมีขนาดเล็ก ไม่เพียงพอที่จะวางโต๊ะทำงานให้กับพนักงานทุกคน แต่ตรงนี้ก็สามารถลดค่าใช้จ่ายทางด้านพื้นที่ต่อจำนวนพนักงานแต่ได้ ประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น

โดยทางองค์กรได้นำเทคโนโลยีสมัยใหม่ มาใช้ มีการจัดเก็บข้อมูลแบบ digital library ลดปริมาณกระดาษ ประหยัด รักษาสิ่งแวดล้อม และใช้ระบบ wireless communication ทำให้พนักงานสามารถทำงานได้ทุกสถานที่

ที่สำคัญ KTC พยายามสร้างความรักและความเป็นหนึ่งเดียวในรูปแบบ “no boundary”

วันนี้จึงต้องยอมรับว่า KTC เป็นอีกองค์กรที่มีความโดดเด่นด้านการบริหารจัดการที่ทันสมัยและน่าจับตา

ที่มา : http://www.thaihrhub.com

เงินเฟ้อกับการปรับค่าจ้าง-เงินเดือน

28 ส.ค.

ราคาอาหารและพลังงาน ของโลกที่ทะยานสูงขึ้นเป็นประวัติการณ์ กำลังส่งผลกระทบอย่างกว้างขวางต่อประเทศต่างๆทั่วโลก ทำให้คาดการณ์ว่าอัตราเงินเฟ้อของโลก ในปี 2551 นี้ จะขึ้นไปเป็นระดับสูงสุดในรอบกว่าทศวรรษ ผลกระทบจากความตึงตัวของอุปทานสินค้าโภคภัณฑ์หลายประเภทที่เกิดขึ้นในช่วง ที่ความต้องการสินค้าเหล่านั้นยังคงเพิ่มขึ้น อีกทั้งสินค้าอาหารและพลังงานเปรียบเสมือนสิ่งจำเป็นต่อการดำรงอยู่ของ ประชาชน ทุกระดับ ทำให้ปัญหาราคาสินค้ากำลังเป็นประเด็นที่ท้าทายต่อการดำเนินนโยบายของทาง การในแต่ละประเทศ

ในประเทศไทย จากตัวเลขที่กระทรวงพาณิชย์ประกาศออกมาล่าสุด อัตราเงินเฟ้อทั่ว ไป (Headline Inflation) ในเดือนเมษายน 2550 พุ่งสูงขึ้นไปถึงร้อยละ 6.2 เมื่อเทียบกับเดือนเดียวกันของปีก่อน เป็นระดับสูงสุดในรอบ 23 เดือน และมีกระแสที่ผู้ประกอบการที่ตรึงราคา สินค้าไว้ในระยะที่ผ่านมาอาจจะปรับราคาขึ้นใน ระยะต่อไป จึงคาดว่าเงินเฟ้อจะคงอยู่ในระดับใกล้เคียงร้อยละ 6 ไปอีกในระยะ 2-3 เดือนจากนี้ และมีโอกาสที่จะปรับตัวสูงขึ้นไปกว่านี้อีกในไตรมาสที่ 3 โดยเป็นผลของฐานเปรียบเทียบที่ต่ำในช่วงเดียวกันของปีก่อน (ที่อัตราเงินเฟ้อในไตรมาสที่ 3 ปี 2550 อยู่ที่ร้อยละ 1.6) ประกอบกับเป็นช่วงที่ราคาน้ำมันดิบในตลาด โลกมีโอกาสจะปรับตัวสูงขึ้นได้อีก ซึ่งถ้าราคาน้ำมันและสินค้าอาหารยังคงเพิ่มขึ้นต่อไป จะทำ ให้อัตราเงินเฟ้อในบางเดือนของไตรมาสที่ 3 ขยับขึ้นไปเกือบแตะระดับร้อยละ 7 ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้นจะนับว่าเป็นระดับสูงที่สุดในรอบ 10 ปี นับตั้งแต่ปี 2541 (หรือช่วงหลังวิกฤติเศรษฐกิจ ที่ค่าเงินบาทของไทยอ่อนลงอย่างหนักทำให้เงิน เฟ้อบางเดือนขึ้นไปสูงกว่าร้อยละ 10) แต่เงิน เฟ้อมีแนวโน้มจะอ่อนตัวลงในไตรมาสสุดท้ายของปีนี้ จากผลของฐานเปรียบเทียบที่สูงขึ้นใน ปีก่อน (ที่อัตราเงินเฟ้อในไตรมาสที่ 4 ปี 2550 เร่งขึ้นจากไตรมาสที่ 3 มาอยู่ที่ร้อยละ 2.9) ทั้งนี้ ศูนย์วิจัยกสิกรไทย คาดว่าอัตราเงิน เฟ้อเฉลี่ยในปี 2551 จะสูงขึ้นไปอยู่ช่วงร้อยละ 5.0-5.8 จากร้อยละ 2.3 ในปีก่อนหน้า

> เงินเฟ้อ : ภาระค่าครองชีพและการปรับค่าจ้าง-เงินเดือน

ถ้า สังเกตจากตัวเลขอัตราเงินเฟ้อในเดือนเมษายน 2551 เห็นได้ว่าสินค้าที่มีราคาปรับสูงขึ้นอย่างมาก ได้แก่ สินค้าอาหารสด ทั้งข้าว เนื้อสัตว์ ผัก ผลไม้ ไข่และผลิตภัณฑ์นม เพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ยร้อยละ 14 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่ค่าพาหนะขนส่ง และ สื่อสาร เพิ่มขึ้นเฉลี่ยร้อยละ 9.0 จากการที่ราคา พลังงานในประเทศเพิ่มขึ้นร้อยละ 16.8 ค่าใช้จ่ายหมวดที่เพิ่มสูงนี้เป็นกลุ่มสินค้าจำเป็นที่มีผล ต่อคนทั่วไปในวงกว้าง และกลุ่มผู้ที่มีรายได้ค่อนข้างน้อยจะได้รับผลกระทบมากที่สุดเนื่องจากราย ได้ที่ได้มาเกือบทั้งหมดถูกใช้ไปเพื่อการอุปโภคบริโภคสินค้าจำเป็น และยิ่งครัวเรือนที่มีลูกหลานอยู่ในวัยเรียน ช่วงนี้จะยิ่งมีปัญหาค่า ใช้จ่ายเป็นพิเศษเพราะเป็นช่วงใกล้เปิดเทอมที่ต้องมีค่าใช้จ่ายสำหรับค่า เทอมและอุปกรณ์การ เรียนต่างๆ ของบุตรหลาน ทำให้มีเสียงเรียกร้อง ขอปรับค่าจ้าง-เงินเดือนจากกลุ่มต่างๆ

ในกรณีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ หลังจากผ่านการพิจารณาร่วมกันระหว่างรัฐบาลกับตัวแทนฝ่ายนายจ้างและลูกจ้าง แล้ว ในวันที่ 2 พฤษภาคม คณะกรรมการค่าจ้างกลางมีมติปรับ ค่าจ้างขั้นต่ำ (รอบกลางปี) อัตราตั้งแต่ 2-11 บาท มีผลตั้งแต่วันที่ 1 มิถุนายน 2551 เป็นต้นไป การปรับค่าจ้างครั้งนี้น่าจะช่วยบรรเทาความ เดือดร้อนของกลุ่มผู้ใช้แรงงานได้ในระดับหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ต้องยอมรับว่าในระยะเวลาที่เหลือของปี ภาวะเงินเฟ้อยังอยู่ภายใต้แรงกดดันจาก ปัจจัยราคาสินค้าโภคภัณฑ์ในตลาดโลกที่ยังมีโอกาสปรับตัวสูงขึ้นได้อีก การปรับค่าจ้างครั้งนี้จึงยังไม่อาจสรุปได้ว่าจะแก้ปัญหาความเดือด-ร้อนของ กลุ่มผู้ใช้แรงงานได้ทั้งหมด

> การปรับค่าจ้าง-เงินเดือน…

ผล ต่อธุรกิจ จากแนวโน้มค่าจ้าง-เงินเดือนที่สูงขึ้น ในอีกด้านหนึ่งย่อมส่งผลกระทบต่อต้นทุนของธุรกิจต่างๆ แต่จะมากน้อยแตกต่างกันไปตามอัตรา ส่วนต้นทุนแรงงานของแต่ละธุรกิจ ศูนย์วิจัยกสิกรไทย ได้วิเคราะห์ผลของการปรับขึ้นค่าจ้าง-เงินเดือน ต่อภาคเศรษฐกิจต่างๆ โดยมีประเด็นสำคัญสรุปได้ดังนี้

ภาคเกษตรและ การบริการมีสัดส่วนต้นทุนแรงงานสูงกว่าภาคอุตสาหกรรม โดยเปรียบเทียบแล้ว ภาคอุตสาหกรรมโดยเฉลี่ยมี ต้นทุนแรงงานคิดเป็นสัดส่วนต่อมูลค่าผลผลิตรวมต่ำกว่าภาคเกษตรกรรมและการบริ การ เนื่องจากการทำการเกษตรของไทยยังใช้แรง-งานคนเป็นหลักในการสร้างผลผลิต ขณะที่ภาค บริการก็ต้องอาศัยคนในการสร้างความพึงพอใจ และคุณค่าของการให้บริการแก่ลูกค้า ในขณะที่ภาคอุตสาหกรรม นอกเหนือจากปัจจัยการผลิตในด้านแรงงานแล้ว ยังต้องใช้วัตถุดิบและ ทุน ซึ่งรวมถึงเครื่องจักร เครื่องมือทุ่นแรง และเทคโนโลยี ซึ่งในอุตสาหกรรมที่เทคโนโลยีขั้นสูง ไปถึงระดับ Automation หรือ Robotic อาจมีต้นทุนแรงงานน้อยมาก ทั้งนี้ ภาคอุตสาหกรรม ไทยโดยเฉลี่ยมีสัดส่วนต้นทุนแรงงานประมาณร้อยละ 9.1 ต่ำกว่าอัตราส่วนต้นทุนแรงงานโดยเฉลี่ยของระบบเศรษฐกิจไทยที่ร้อยละ 13.8 ขณะที่ภาคเกษตรโดยเฉลี่ยมีต้นทุนแรงงาน ร้อยละ 15.5 และภาคการบริการโดยเฉลี่ยมีต้นทุนแรงงานร้อยละ 18.6

อย่างไรก็ดี ภาคเกษตรหลายสาขาได้รับประโยชน์จากราคาพืชผลปรับตัวสูง ดังนั้น จากสถานการณ์ปัจจุบันที่ราคาสินค้าเกษตรที่เกษตรกรขายได้เพิ่มขึ้นเร็วกว่า ต้นทุนค่าจ้างแรงงาน ผลกระทบต่อรายได้สุทธิในภาคเกษตรจึงอาจจะน้อยกว่าภาคเศรษฐกิจที่อยู่ภายใต้ สภาวการณ์แรงกดดันภาวะอุปสงค์และการแข่งขันในตลาดที่ไม่ได้เปิดโอกาสให้ปรับ ราคาสินค้าได้มากนัก

ธุรกิจที่มีแนวโน้มได้รับผลกระทบค่อนข้าง มากจากการปรับขึ้นอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ได้แก่ การขนส่ง การผลิตรองเท้า การทำเหมือง การผลิตเฟอร์นิเจอร์ โรงแรมและการบริการด้านบันเทิงและสันทนาการ การค้าปลีก และการประมง เป็นต้น

ธุรกิจที่มีแนวโน้มได้รับผลกระทบปานกลาง ได้แก่ การผลิตวัสดุก่อสร้างประเภทกระเบื้อง เซรามิกส์ ซีเมนต์และผลิตภัณฑ์คอนกรีต การผลิตสิ่งทอ เสื้อผ้า เครื่องแต่งกาย เครื่องหนัง และเครื่องประดับ การผลิตเครื่องจักร การก่อสร้าง การผลิตผลิตภัณฑ์อาหาร อาหารกระป๋องและแปรรูป ร้านอาหาร และบริการทางธุรกิจ เป็นต้น

ธุรกิจ ที่มีแนวโน้มได้รับผลกระทบค่อนข้าง น้อย ได้แก่ การผลิตยานยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้าและอุปกรณ์สำนักงาน อุตสาหกรรมเหล็ก การผลิตน้ำมันพืชและไขมันสัตว์ อาหารสัตว์ โรงกลั่นน้ำมันและก๊าซธรรมชาติ เป็นต้น

โดยสรุป การปรับค่าจ้างขั้นต่ำเป็นความ พยายามของรัฐบาลที่จะช่วยบรรเทาความเดือดร้อนของประชาชนจากภาวะราคาสินค้า ที่พุ่งสูงขึ้นในปัจจุบัน โดยเฉพาะความเดือดร้อน ของผู้ที่มีรายได้น้อย อย่างไรก็ตาม การดำเนิน นโยบายเศรษฐกิจที่จะแก้ไขประเด็นปัญหาที่ ต่อเนื่องตามมากับปัญหาราคาสินค้านั้น ต้องพิจารณาผลกระทบในด้านต่างๆ อย่างรอบคอบ เนื่องจากการใช้แนวทางปรับค่าจ้างแรงงานตามการเพิ่มขึ้นของราคาสินค้า ในอีกด้านหนึ่งก็จะส่งผลกระทบต่อต้นทุนของผู้ประกอบการ และนำไปสู่ผลอื่นๆ ตามมา ผู้ประกอบการที่ไม่สามารถแบกรับต้นทุนได้ก็จะส่งผ่านภาระไปสู่การปรับขึ้น ราคาสินค้า ซึ่งจะมีผลทำ ให้เงินเฟ้อเพิ่มสูงยิ่งขึ้นไปอีก ขณะเดียวกัน ผู้ประกอบการที่ไม่สามารถปรับขึ้นราคาได้จะมีอัตรากำไรลดต่ำลง ซึ่งจะมีผลต่อสถานะการเงิน ของธุรกิจ และส่งผลต่อเนื่องไปสู่การขึ้นเงินเดือนให้แก่ลูกจ้าง การจ่ายภาษีให้แก่รัฐ และชะลอการลงทุนของภาคธุรกิจ และท้ายที่สุดอาจกลายเป็นปัจจัยเสี่ยงที่จะนำไปสู่การชะลอตัวของการบริโภค และการเติบโตของเศรษฐกิจ โดยภาพรวม

โดย : siamturakij.com

HR คือ Job Challenge

28 ส.ค.

แม้จะเรียนด้านบริหาร ธุรกิจมา แต่พอรุ่นพี่มาเปิดมุมมองด้านงาน HR เลยสร้างแรงกระตุ้นให้บัณฑิตหน้าใหม่อย่าง “ศิริพงศ์ อินทวดี” เปลี่ยนเข็มทิศชีวิตจากที่เคยฝันจะเป็นนักธุรกิจผันตัวเองมาทำงานด้านพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ทันที

ก่อนที่ “ศิริพงศ์ อินทวดี” จะมาปักหลักทำงานในตำแหน่ง HR Planning/ Resourcing&Development Manager บริษัท ไทยออยล์ จำกัด(มหาชน) หนุ่มมาดเข้มคนนี้ได้เข้าไปเก็บเกี่ยวประสบการณ์ด้านงาน HR ในหลายๆ บริษัท และที่ประทับใจจนทำให้เขามีวันนี้ได้คือการทำงานกับบริษัทในเครือสหพัฒน์และ บริษัท กระจกไทยอาซาฮี จำกัด (มหาชน)

“ตอนที่ทำงาน HR บริษัทในเครือ สหพัฒน์ ดูแล 2 เรื่อง คือการคัดเลือกพนักงานและแรงงานสัมพันธ์ ยอมรับว่า สหพัฒน์เป็นแหล่งการเรียนรู้ที่ดีมาก มีบริษัทในเครือมากมาย มีชมรมบริหารงานบุคคลเครือสหพัฒน์ มีการทำ KM มาก่อนใคร ทุกไตรมาสจะมี HR ของบริษัทในเครือมาประชุมร่วมกัน มีการแชร์ความรู้ มีการแชร์ความสำเร็จในเรื่องต่างๆ ร่วมกัน”

“และเนื่องจากบริษัทใน เครือสหพัฒน์พนักงานส่วนใหญ่เป็นลูกจ้างในโรงงาน รอบการเทิร์นโอเวอร์จึงสูงมาก ภาพที่เห็นจนชินตาทุกเช้า คือการสัมภาษณ์น้องๆ ที่จบ ปวช.เข้ามาทำงาน ได้มีโอกาสเห็นใบสมัครของแต่ละคนและเมื่อได้เข้าไปทำงานด้านแรงงานสัมพันธ์ ได้มีโอกาสเข้าไปคลุกคลีทำกิจกรรมร่วมกับกลุ่มแรงงานจึงทำให้มองเห็นเลยว่า แต่ละคนเป็นอย่างไร สิ่งที่โชว์ในใบสมัครกับสิ่งที่เขาปฏิบัติตอนทำงานเป็นอย่างไร”

ประสบการณ์ที่ได้จากการทำงานกับ สหพัฒน์ถือเป็นฐานที่สำคัญที่ทำให้เขาสามารถวิเคราะห์คนทำงานได้อย่างแม่นยำ

และเมื่อย้ายมาทำงานกับกระจกไทย อาซาฮี “ศิริพงศ์” ก็ยังได้เรียนรู้สิ่งต่างๆ อีกมากมาย

“ผม เป็นคนที่โชคดี ทุกครั้งที่ คุณชัยณรงค์ ศรีเฟื่องฟุ้ง ผู้บริหารของกระจกไทยอาซาฮีไปประชุมสมาคมนายจ้างสภาอุตสาหกรรมยานยนต์จะหนีบ ผมไปด้วย ทำให้ได้มีโอกาสพบกับผู้ใหญ่ในวงการธุรกิจ ได้ความรู้ใหม่ๆ ได้เรียนลัดในหลายๆ เรื่อง เพราะสิ่งที่ผู้ใหญ่พูดคุยกันล้วนแต่เป็นเรื่องที่ตกตะกอนแล้ว และเราต้องจด ทำรายงานสรุปส่งให้ซีอีโอ เกร็ดในการทำงานต่างๆ จึงอัดแน่นในสมองพร้อมที่จะหยิบออกมาใช้ตลอดเวลา”

“ศิริพงศ์” เล่าว่าที่กระจกไทยอาซาฮีค่อนข้างแตกต่างจากองค์กรอื่นตรงที่ว่าจะมีสหภาพ ถึง 2 แห่ง คือ สหภาพในส่วนของพนักงานและสหภาพในระดับผู้บังคับบัญชา ทำให้ได้เรียนรู้ว่าตัวตนขององค์กรว่าเป็นอย่างไร ทั้งสองสหภาพเขาทำอะไรกันอย่างไรบ้าง ผู้บริหารของอาซาฮีมีทัศนคติ ที่เป็นบวกกับสหภาพตลอดเวลา ความ ขัดแย้งจึงไม่เกิด

ภาพต่างๆ ในงาน HR เด่นชัดขึ้นเรื่อย เมื่อก้าวเข้าประตูบริษัทไทยออยล์ซึ่งมีสหภาพที่แข็งแกร่งเป็นผู้นำในระดับ ภูมิภาค”ศิริพงษ์”จึงสามารถยืนอยู่ได้อย่างสบายๆ

“ทุกๆ วันทำงานที่นี่ผมไม่เคยรู้สึกเบื่อเลย”

“ศิริ พงศ์” ยิ้มอย่างมีความสุขก่อนพูดประโยคนี้พร้อมขยายความแฮปปี้ให้ฟังว่า ไทยออยล์เป็นองค์กรที่ให้อิสระในการคิด มีเรื่องที่ท้าทายเราตลอดเวลา สภาพแวดล้อมในการทำงานดีมากๆ ที่สำคัญ ไทยออยล์เป็นลูกผสมของวัฒนธรรมที่มีทรัพย์สินมากกว่าแสนล้าน ทุกๆ ปีต้องมีเบนช์มาร์กกับทั่วโลก การบริหารงานทุกอย่างจึงอยู่ในระดับมาตรฐานโลก ในขณะเดียวกันได้ผสานวัฒนธรรมไทยความอะลุ้มอะล่วย ความเป็นพี่เป็นน้องเข้าไปไว้ในองค์กรด้วย ผู้บริหารนั่งทานอาหารที่โรงอาหารเหมือนพนักงานทุกคน แต่เวลาทำงานต้องเอาจริงเอาจัง

ปัจจุบันไทยออยล์กรุ๊ปมีบริษัทในเครือมากมาย งาน HR จึงท้าทายยิ่งขึ้น

“งาน HR ไม่เหมือนงานด้านเทคนิคอลที่มีคู่กรณี ไม่พอใจอะไรเจรจากันแล้วจบ แต่งาน HR มีลักษณะเป็นการกำหนดเป้าหมาย ไม่สามารถทำให้จบได้ในเวลาอันรวดเร็ว เมื่อวิชั่น มิสชั่นองค์กรเปลี่ยน ก็จะต้องทำโฟกัสกรุ๊ปก่อน เมื่อได้แวลูแล้วก็ตั้งตัวแทนแต่ละหน่วยงานขึ้นมาเพื่อเป็นผู้นำในการ เปลี่ยนแปลงในอนาคต”

เรื่องเหล่านี้ท้าทายนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ มาก ทุกคนต้องปรับตัวเองตลอดเวลา เรียกว่าบุคลากรในหน่วยงาน HR จะอยู่นิ่งไม่ได้ ที่ไทยออยล์ HR ต้องประกบกับบิสซิเนสตลอด แยกจากกันไม่ได้ นั่นหมายความว่า HR จะตกขบวนไม่ได้ เพราะเป็นหน่วยสนับสนุนที่สำคัญ

ที่ ไทยออยล์แม้ว่า line manager จะเป็น HR ตัวจริงมีหน้าที่คัดเลือกคน ให้รีวอร์ด ประเมินผลงาน แต่ในฐานะ HR Professional ก็ต้องบริหารจัดการอีกมิติหนึ่ง ทำอย่างไรให้ทุกคนเดินไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ให้ได้

“คนทุกคนเกิดมา พร้อมกับศักยภาพที่ติดตัวมา ทำอย่างไรศักยภาพเหล่านั้นจะงอกงาม เบ่งบานเต็มที่ ไม่ว่าเขาจะผ่านครอบครัวอย่างไรมา ผ่านสถาบันการศึกษาอย่างไรมาก็ตาม องค์กรถือเป็นอีกหนึ่งสถาบันที่จะช่วยพัฒนาศักยภาพที่ติดตัวคนเหล่านั้นให้ เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยหล่อหลอมให้เขาเติบโตขึ้นอย่างแข็งแกร่ง บางคนอาจจะใช้เวลานาน บางคนอาจจะใช้เวลาสั้นๆ เพราะฉะนั้นคนทำงาน HR จึงต้องใจเย็น อดทนรอ เพราะสิ่งที่ทำในวันนี้อาจจะไม่ได้เห็นผลในรุ่นนี้ แต่เชื่อว่าวันข้างหน้าผลที่ปรากฏย่อมน่าพอใจแน่นอน”

ความที่เชื่อ ในคุณค่าความเป็นมนุษย์ เมื่อได้มีโอกาสมาทำงานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ได้สร้างปฏิมากรรมชิ้นเอกให้กับองค์กร “ศิริพงศ์ อินทวดี” จึงสามารถยิ้มรับกับทุกสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในทุกๆ วันได้โดยไม่เคยท้อแท้

หน้า 34

คอลัมน์ HR Young Blood

โดย เอื้อมพร สิงหกาญจน์ auem@matichon.co.th

เมื่อ HR ต้องบริหารความเสี่ยงเรื่องคน

28 ส.ค.

HR Champion : เมื่อ HR ต้องบริหารความเสี่ยงเรื่องคน

จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล

ระบบ การบริหารงานที่สำคัญระบบหนึ่งที่องค์กรส่วนใหญ่นำมาใช้ เพื่อป้องกันความผิดพลาดเสียหาย ในการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร คือ ระบบการบริหารความเสี่ยง (Risk Management)

การ บริหารความเสี่ยงอาจจะเริ่มจากการนำกลยุทธ์ทุกด้านที่สำคัญขององค์กร ซึ่งกำหนดไว้ในแผนธุรกิจนั้น มาวิเคราะห์และประเมินระดับความเสี่ยงเป็นสูง กลาง ต่ำ ในตาราง Risk Management Grid โดยแกนตั้งเป็นแกนของโอกาสความเป็นไปได้ (Probability) และแกนนอนเป็นแกนของระดับผลกระทบที่จะเกิดขึ้น (Impact)

หาก กลยุทธ์ด้านใดเรื่องใดที่วิเคราะห์จากข้อมูลต่างๆ ที่มีและคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมและแนวโน้มต่างๆ แล้ว และเห็นว่า มีโอกาสเกิด “สูง” และจะส่งผลกระทบรุนแรงต่อการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กรในระดับ “สูง” ด้วย นั่นแสดงว่า กลยุทธ์ด้านนั้นๆ และในประเด็นนั้นๆ ต้องนำมาบริหารจัดการความเสี่ยง เพื่อหาหนทางป้องกันหรือลดทอนผลกระทบที่จะเกิดขึ้น

กลยุทธ์ หลักๆ ของงาน HR มี 4 ด้านได้แก่ 1) บุคลากร (People Issues) หมายรวมถึง การสรรหา การรักษาจูงใจ การสร้างความรู้สึกผูกพันต่อองค์กร การนำความรู้ความสามารถของพนักงานมาใช้ในการสร้างผลงานให้แก่องค์กร การจัดวางบุคลากรทดแทน Contingency Placement การดูแลสัดส่วนกำลังคน และต้นทุนกำลังคนต่างๆ ฯลฯ

2) ด้านความสามารถขององค์กร (Organization Capability) เกี่ยวข้องกับความรู้ความสามารถของพนักงานในส่วนงานต่างๆ ที่ได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมให้ตรงและทันต่อการใช้งานหรือการเปลี่ยนแปลง ต่างๆ ในวิธีการทำงานหรือการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ นอกจากนี้ยังรวมถึง ลักษณะของภาวะผู้นำที่ต้องปรับปรุงส่งเสริมให้มีความสอดคล้องเหมาะสมกับ สภาวการณ์ต่างๆ ด้วย

3) ด้านวัฒนธรรมองค์กร (Organization Culture) เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมค่านิยม วิธีคิด วิธีทำงานและการปฏิบัติระหว่างกันของผู้คนในองค์กรนั้นมีความเหมาะสมและ เอื้อต่อการขับเคลื่อนกลยุทธ์ขององค์กร

4) ด้านระบบและกระบวนการทาง HR ที่มีความสอดคล้องสัมพันธ์กัน (Systems / Process Alignment) โดยคำนึงถึงการจัดวางระบบ กระบวนการและเครื่องมือต่างๆ เช่น ระบบการจัดเก็บข้อมูล การจัดวางโครงสร้างหน่วยงาน และกระบวนการติดต่อสัมพันธ์ระหว่างกันต่างๆ นั้นมีความสอดคล้องกันและสนับสนุนการดำเนินธุรกิจขององค์กร

โดย ทั่วไปกลยุทธ์หลักด้าน HR ทั้ง 4 ด้าน ซึ่งประกอบไปด้วยประเด็นหรือเรื่องต่างๆ ที่ต้องดำเนินการนั้น เราต้องนำแต่ละเรื่องนั้นมาวิเคราะห์จุดแข็ง-โอกาส จุดอ่อน-ภัยคุกคาม แล้วมาประกอบทำแผนงานทางด้าน HR ในแต่ละปีอยู่แล้ว เพื่อปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

แต่ แผนการบริหารความเสี่ยงที่ต้องจัดทำเพิ่มเติมนั้น คือ การเลือกกลยุทธ์ที่พิจารณาเห็นว่า มีโอกาสเสี่ยงที่จะเกิดความเสียหายต่อเป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญขององค์กร ทั้งระยะสั้นและระยะยาว ตัวอย่างเช่น หากองค์กรกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจในการสร้างรายได้ (ส่วนหนึ่ง) จากการเปลี่ยนพนักงานบริการลูกค้าให้ทำหน้าที่ในการขายด้วย HR ก็ต้องกลับมาดู คุณลักษณะที่แสดงความสามารถของกลุ่มบุคลากรดังกล่าวว่า มีความพร้อมต่อการปฏิบัติภารกิจตามกลยุทธ์นั้นหรือไม่

หาก วิเคราะห์พบว่า มีพนักงานจำนวนมากขาด Competency ที่ต้องใช้เพื่อผลิตผลงานดังกล่าว และถ้าสร้างและพัฒนาความสามารถนั้นไม่ทัน ก็จะเกิดผลกระทบสูงต่อความสำเร็จตามเป้าหมายนั้น ก็ต้องถือว่า เป็น People Issues ที่ต้องนำมาจัดทำแผนในการบริหารจัดการความเสี่ยงเพิ่มเติมเป็นพิเศษ เช่น ต้องมีแผนเร่งด่วนในการพัฒนาความสามารถด้านการนำเสนอขายผลิตภัณฑ์และบริการ ให้แก่พนักงานและผู้บริหารกลุ่มต่างๆ รวมทั้งต้องมีการปรับแผนงานเรื่องที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เช่น ระบบ e-learning ระบบฐานข้อมูลความรู้ กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ระบบการติดตามผลการปฏิบัติงาน และระบบการให้รางวัลต่างๆ เป็นต้น

หรือ ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์องค์กร เน้นการบริหารต้นทุน (Cost Efficiency) ทาง HR ก็ต้องกลับมาดูว่า มีต้นทุนด้านบุคลากรด้านใดที่เป็นต้นทุนที่สูงและมีแนวโน้มว่าควบคุมได้ อย่างยากลำบาก และหากจัดการได้ไม่ดีจะเกิดผลกระทบในด้านความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ ก็จะต้องนำต้นทุนด้านนั้นๆ มาจัดทำแผนการบริหารความเสี่ยง พร้อมทั้งกำหนดตัวชี้วัดเพื่อเป็นสัญญาณเตือนภัย เพื่อใช้ในการบริหารจัดการไม่ให้เกิดความเสียหายหรือผลกระทบรุนแรงต่อไป เป็นต้น

การ บริหารความเสี่ยงด้าน “คน” ที่องค์กรส่วนใหญ่จะระบุไว้ตรงกันก็คือ ความเสี่ยงในการสร้างกลุ่มผู้นำขึ้นมาทดแทน ให้ทันกับกลุ่มผู้บริหารที่จะเกษียณอายุงานออกไป และการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้ทันต่อสภาวการณ์แข่งขันที่เปลี่ยนแปลง แล้ว HR ควรจะจัดทำแผนการบริหารความเสี่ยงในเรื่องดังกล่าวนี้อย่างไร ขอแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับท่านในฉบับหน้านะคะ

ที่มา หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ

ปัญหาภาษีหัก ณ ที่จ่ายสำหรับค่าบริการ

28 ส.ค.

ขอนำ ประเด็นปัญหาภาษีเงินได้หัก ณ ที่จ่ายตามมาตรา 3 เตรส แห่งประมวลรัษฎากร มาปุจฉา – วิสัชนา เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติงานทางด้านภาษีเงินได้หัก ณ ที่จ่าย ต่อจากสัปดาห์ก่อนดังนี้

ปุจฉา บริษัท ก. จำกัด ประกอบกิจการให้บริการชิปปิ้ง จัดเก็บสินค้า และขนส่ง โดยมีรายได้ดังนี้ บริษัทฯ มีภาระภาษีต้องถูกหักภาษี ณ ที่จ่าย และเสียภาษีมูลค่าเพิ่มอย่างไร

1. รายได้จากค่าบริการชิปปิ้งรวมทั้งค่าบริการขนส่ง โดยให้บริการด้านขนส่งสินค้าอย่างเดียว และจดทะเบียนเป็นผู้ประกอบการขนส่งจากกรมการขนส่งทางบก และการให้บริการชิปปิ้ง โดยเป็นตัวแทนออกของแทนลูกค้า เนื่องจากเป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันในการให้บริการแก่ลูกค้า จึงมีการบริการขนส่งเกี่ยวเนื่องกับชิปปิ้งด้วย ทั้งนี้ บริษัทฯ จะเป็นผู้ดำเนินการเองหรืออาจจ้างบริษัทอื่นดำเนินการแทน บริษัทฯ ได้แยกค่าขนส่งและค่าชิปปิ้งออกจากกัน แต่ได้นำเฉพาะค่าชิปปิ้งไปเสียภาษีมูลค่าเพิ่ม

2. ค่าบริการจัดเก็บสินค้าและค่าบริการขนส่งแบ่งเป็น

(1) การให้บริการขนส่งสินค้าให้ลูกค้า โดยไปรับของที่คลังสินค้าของลูกค้าและส่งของตามสถานที่ที่ลูกค้ากำหนด

(2) การให้บริการจัดเก็บสินค้าของลูกค้าที่คลังสินค้าของบริษัทฯ เมื่อลูกค้าขายสินค้าได้ ลูกค้าจะแจ้งให้บริษัทฯ ส่งสินค้าตามที่อยู่ของใบส่งสินค้า บริษัทฯ ได้ทำสัญญาว่าจ้างการจัดเก็บสินค้าแยกต่าง หากจากสัญญาการขนส่ง ค่าบริการจัดเก็บสินค้าของบริษัทฯ เป็นจำนวนเงินน้อยกว่าค่าบริการขนส่งสินค้าประมาณ 5 เท่า ธุรกิจหลักของบริษัทฯ เป็นการประกอบกิจการการขนส่งมากกว่าการประกอบกิจการคลังสินค้า

วิสัชนา กรมสรรพากรได้มีแนววินิจฉัยตามหนังสือกรมสรรพากรที่ กค 0706/6946 ลงวันที่ 17 สิงหาคม 2549 ดังนี้

1. กรณีประกอบกิจการให้บริการขนส่งสินค้าแต่เพียงอย่างเดียว และการให้บริการขนสินค้าภายในบริเวณคลังสินค้าของลูกค้า โดยนำสินค้าจากคลังสินค้าของลูกค้าไปส่งตามสถานที่ที่ลูกค้ากำหนด ถือเป็นการให้บริการขนส่งในราชอาณาจักรได้รับยกเว้นภาษีมูลค่าเพิ่มตามมาตรา 81 (1) (ณ) แห่งประมวลรัษฎากร ผู้จ่ายเงินที่เป็นบริษัทหรือห้างหุ้นส่วนนิติบุคคลมีหน้าที่ต้องหักภาษี ณ ที่จ่าย ในอัตราร้อยละ 1.0 ตามข้อ 12/4 ของคำสั่งกรมสรรพากรที่ ท.ป. 4/2528

2. กรณีประกอบกิจการให้บริการชิปปิ้งโดยเป็นตัวแทนออกของแทนลูกค้า และมีการให้บริการขนส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าด้วย ไม่ว่าจะแยกค่าขนส่งออกจากค่าบริการชิปปิ้งหรือไม่ก็ตามถือเป็นการให้บริการ ชิปปิ้งทั้งจำนวน บริษัทฯ ต้องเสียภาษีมูลค่าเพิ่มตามมาตรา 77/1(10) และมาตรา 77/2 แห่งประมวลรัษฎากร ผู้จ่ายเงินที่เป็นบริษัทหรือห้างหุ้นส่วนนิติบุคคลมีหน้าที่ต้องหักภาษี ณ ที่จ่าย ในอัตราร้อยละ 3.0 ของค่าบริการชิปปิ้งและค่าบริการขนส่งรวมกันตามข้อ 3/1 ของคำสั่งกรมสรรพากรที่ ท.ป. 4/2528

3. กรณีประกอบกิจการให้บริการจัดเก็บสินค้าในคลังสินค้าของบริษัทฯ และบริการขนส่งสินค้าของลูกค้าที่อยู่ในคลังสินค้าตามสถานที่ที่ลูกค้ากำหนด ไม่ว่าจะแยกค่าขนส่งออกจากค่าบริการจัดเก็บสินค้าในคลังสินค้าหรือไม่ก็ตาม ถือเป็นการให้บริการจัดเก็บสินค้าในคลังสินค้าทั้งจำนวน บริษัทฯ ต้องเสียภาษีมูลค่าเพิ่มตามมาตรา 77/1(10) และมาตรา 77/2 แห่งประมวลรัษฎากร ผู้จ่ายเงินที่เป็นบริษัทหรือห้างหุ้นส่วนนิติบุคคลมีหน้าที่ต้องหักภาษี ณ ที่จ่าย ในอัตราร้อยละ 3.0 ของค่าบริการจัดเก็บสินค้าในคลังสินค้าและค่าบริการขนส่งรวมกัน ตามข้อ 12/1 ของคำสั่งกรมสรรพากรที่ ท.ป. 4/2528

ปุจฉา กรณีบริษัทฯ จำกัด ประกอบกิจการเป็นตัวแทนจัดการรับขนถ่ายสินค้าและบริการขนส่งสินค้าให้แก่ ลูกค้าภายในประเทศ โดยบริษัทฯ ได้รับใบอนุญาตประกอบการขนส่งไม่ประจำทาง ด้วยรถที่ใช้ในการขนส่งสัตว์หรือสิ่งของลูกค้า โดยให้บริการเก็บสินค้าในคลังสินค้า (รับฝากสินค้า) พร้อมกับให้บริการขนส่งระหว่างโรงงานของลูกค้าและคลังสินค้าของบริษัทฯ และให้บริการขนส่งสินค้าจากโรงงานของลูกค้าไปยังผู้ซื้อโดยไม่ผ่านคลัง สินค้าของบริษัทฯ ซึ่งเรียกว่า “การส่งตรง” การปฏิบัติทางภาษีมูลค่าเพิ่มและภาษีเงินได้หัก ณ ที่จ่ายดังต่อไปนี้ของบริษัทฯ ถูกต้องหรือไม่

การ ให้บริการดังกล่าว โดยเฉลี่ยแล้วบริษัทฯ จะออกใบแจ้งหนี้ค่าบริการขนส่งเดือนละประมาณ 20 -25 ล้านบาท และค่าบริการคลังสินค้าเดือนละประมาณ 4 ล้านบาท บริษัทฯ ออกใบแจ้งหนี้ค่าบริการคลังสินค้าและค่าบริการขนส่งแยกต่างหากจากกัน ทั้งนี้ บริษัทฯ ได้ออกใบกำกับภาษีและเรียกเก็บภาษีมูลค่าเพิ่มจากค่าบริการคลังสินค้า โดยถูกหักภาษีเงินได้ ณ ที่จ่ายในอัตราร้อยละ 3.0 ของรายได้ ส่วนค่าบริการขนส่งสินค้าในราชอาณาจักรซึ่งได้รับยกเว้นภาษีมูลค่าเพิ่มตาม มาตรา 81(1)(ณ) แห่งประมวลรัษฎากร บริษัทฯ ไม่ได้เรียกเก็บภาษีมูลค่าเพิ่มแต่ถูกหักภาษีเงินได้ ณ ที่จ่ายในอัตราร้อยละ 1.0 ของรายได้

วิสัชนา กรณีบริษัทฯ สามารถแยกค่าขนส่งสินค้าที่กระทำเป็นปกติธุระ และราคาค่าบริการเก็บรักษาสินค้าออกจากกันได้ การให้บริการขนส่งดังกล่าวได้รับยกเว้นภาษีมูลค่าเพิ่มตามมาตรา 81(1)(ณ) แห่งประมวลรัษฎากร ส่วนการให้บริการเก็บรักษาสินค้า เข้าลักษณะเป็นการให้บริการ บริษัทฯ มีหน้าที่ต้องเสียภาษีมูลค่าเพิ่ม โดยออกใบกำกับภาษีและเรียกเก็บภาษีมูลค่าเพิ่มสำหรับค่าบริการดังกล่าวตาม มาตรา 77/1(10) มาตรา 77/2 และมาตรา 82/4 แห่งประมวลรัษฎากร ดังนั้น การปฏิบัติเกี่ยวกับภาษีมูลค่าเพิ่ม และภาษีเงินได้หัก ณ ที่จ่ายของบริษัทฯ จึงถูกต้องแล้ว

ที่มา : bangkokbiznews.com

ปั้นฝันให้เป็นจริง HR แห่งทศวรรษ

28 ส.ค.

ภัทรศักดิ์ อุตตมะโยธิน กรรมการผู้จัดการ บริษัท APMLearning

การปลุกปั้นคนเก่งให้ก้าวสู่ตำแหน่งแมเนจเมนท์ คงต้อง Rock the Boat แปลตรงๆ ว่า “เขย่าเรือ หรือ ทำเรือให้โคลง”

เรื่อง “คน” เป็นวาระหลักในการประชุม Executive Committee เพราะไม่ว่าจะทำอะไร “คน” คือ สิ่งแรกที่ต้องนึกถึงก่อนเสมอ เพราะเป็นปัจจัยนำเข้า (Inputs) หรือตัวแปร (Variable) ที่สำคัญขององค์กร

เงิน ลงทุน เครื่องจักรอุปกรณ์ วัตถุดิบ เป็นเรื่องที่ควบคุมได้ เปลี่ยนได้หรือซื้อทดแทนได้เมื่อเสีย แต่ “คนเก่งและดี” หายาก (ต้องใช้เวลาพิสูจน์ว่า เก่งและดีจริงหรือไม่ คุมให้นิ่งให้คงที่ก็ยาก เผลอๆ รวนเอาเสียดื้อๆ ก็มี และเมื่อรวนก็ต้องใช้เวลาใช้พลังงานในการแก้ไขค่อนข้างมากเสียด้วย.)

“โดย วิสัยของคนเก่งจะอยู่นิ่งๆ ได้ไม่นาน เราต้องหาเวทีให้เขาได้ใช้พลังงาน ได้ฝึกฝนทดลองทำสิ่งใหม่ๆ เพราะเขาจะสนใจอยากรู้อยากเห็นอยู่ตลอดเวลา เมื่อองค์กรเริ่มนิ่งเขาจะเริ่มเบื่อ และที่น่าวิตกยิ่งกว่าคือ คนจะเริ่มเคยตัว และคิดว่าไม่ต้องทำอะไรมากก็อยู่ได้แล้ว หรือทำแบบเดิมก็ดีอยู่แล้ว ไม่เห็นต้องไปขยับปรับเปลี่ยนอะไรใหม่” คำกล่าวของซีอีโอ APM

และ กำหนดนโยบายลงมาว่าองค์กรต้องปรับเปลี่ยนบ่อยๆ และวิธีปรับเปลี่ยนที่เห็นเป็นรูปธรรมมากที่สุดและได้ผลเร็ว คือ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร หรือ Organization Chart ไม่ว่าจะเป็นการตั้งหน่วยงานใหม่ ควบรวม เปลี่ยนสายการบังคับบัญชา แยกหรือกระจายงาน แม้แต่การโอนย้าย หรือมอบหมายงานใหม่ก็จัดเข้าข่ายนี้

การปรับเปลี่ยนแบบยกแผงหน่วยงาน HR ของผมจึงมีภาพฝัน (จะเปลี่ยนแปลง) ไว้ในใจ 4 ภาพ

ภาพ แรก เป็นการมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศในส่วนการทำงานประจำ เช่น HR ยินดีตอบสนองทุกหน่วยงาน เรียกว่าต้องการอะไรบอกมาจะเนรมิตให้สุดความสามารถ เป็นต้น

ภาพ ที่สอง ทำงานเชิงรุก ถามเจ้านายว่า “ท่าน (พี่) ครับ คิดอะไรอยู่รึเปล่า อ๋อ ท่านจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างหน่วยงานให้ช่วยนัดประชุม เป็นเลขา หาข้อมูล หนุนการเปลี่ยนแปลง ผม/ดิฉันช่วยได้ครับ/ค่ะ”

ภาพ ที่สาม ก้าวนำหน้า โดยการศึกษาความรู้ เทคนิค วิธีการใหม่ๆ นำมาปรับแก้ไขแนวปฏิบัติเดิมให้มีความยืดหยุ่น กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและพัฒนามากขึ้น

ภาพ ที่สี่ ปรับยกเครื่อง อาจยากค่อนข้างหินที่สุด เพราะต้องปรับเยอะไม่ใช่ปรับในแง่ตัวโครงสร้างองค์กรแค่นั้นก็จบ แต่ต้องพัฒนาสมรรถนะ หรือ Competency กันใหม่ทั้งหมด

การ จะเป็นที่ปรึกษาภายในองค์กรเช่นตัวผู้เขียนนั้น (Internal Consultant) ต้องมีความเข้าใจภาพธุรกิจ อ่านทิศทางการปรับเปลี่ยนออก เข้าใจและผลักดันการเปลี่ยนแปลงการบริหารทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรให้สอด คล้อง ต้องศึกษาแนวโน้ม เครื่องมือ วิทยากรด้าน HR และการจัดการสมัยใหม่เพื่อนำมาพัฒนาองค์กรในทางกลับกันด้วย

ข้อ สำคัญต้องสร้างที่ว่างมีเก้าอี้นั่งในใจ Line ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ลงมาจนกระทั่ง Line Manager ในสายงาน แน่นอนว่าไม่ใช่ใครจะสามารถก้าวมาถึงขั้นนี้กันได้ทุกคน

อย่าง เช่นการจะเป็นผู้เชี่ยวชาญให้คำปรึกษา บางคนอาจมองว่าใครๆ ก็ทำได้ แต่ข้อสำคัญของการเป็นที่ปรึกษาอยู่ตรงที่คนรอบข้างเขาเชื่อถือ เห็นคล้อยตามหรือทำตามหรือไม่ (Trust) และเห็นคุณค่าของสิ่งที่เราคิดและพูดออกไปหรือเปล่า (Value)

การ ความน่าเชื่อถือ (Credibility) ไม่ได้เกิดขึ้นชั่วข้ามคืน เป็นเรื่องที่อาศัยเวลา ผ่านการเพาะบ่ม ผ่านเหตุการณ์ต่างๆ ผ่านการแสดงออกอันเป็นที่ยอมรับของคนทั่วไป มีมาตรฐานในการทำงาน คิดดี พูดดี ทำดีมี EQ ปราศจาก Ego หรือเต็มไปด้วยเย่อหยิ่ง และยังต้องมีความรอบรู้เป็นที่ตั้งอีกด้วย

ปัจจุบัน การสร้าง HR ในองค์กรให้เป็นที่ปรึกษาจึงยังมีไม่กี่องค์กรที่เดินหน้า ส่วนใหญ่นิยมใช้ที่ปรึกษาภายนอกองค์กร หรือ External Consultant เพราะง่ายและเร็วกว่า

แต่ ที่จริงแล้วควรทำทั้งคู่ เริ่มต้นต้องใช้ที่ปรึกษาภายนอกเพราะคนในยังไม่เก่งทำงานแบบที่ปรึกษา ให้เขาได้เรียนรู้วิธีคิด วิธีทำงาน และทักษะการเป็นที่ปรึกษา (Consulting Skills) จากคนภายนอกสักระยะ

ที่ ผ่านมาโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ของหน่วยงาน HR (APM) จัดแบ่งเป็น 2 กลุ่มงานประกอบด้วย กลุ่มงานด้านบริหารงานบุคคล มี 4 ทีม แยกกันรับผิดชอบตามสายงานหลักของบริษัท เช่น วิศวกรรม สารสนเทศ การตลาดและขาย เป็นต้น

และ มีกลุ่มงานด้านการจัดระบบงาน ระบบฐานข้อมูล มี 1 ทีม โดยกลุ่มงานด้านบริหารงานบุคคล จะทำทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการบำบัดทุกข์ บำรุงสุข และเสริมสร้างความเข้าใจอันดีระหว่างพนักงาน ผู้บริหารและบริษัท (งานสวัสดิการและแรงงานสัมพันธ์) โดยรวมงานด้านการวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน และงานปฏิบัติการ เช่น เบิกจ่ายสวัสดิการ เงินช่วยเหลือ ค่ารักษาพยาบาล ประกันสังคม การจ่ายเงินเดือน ต่างๆ เหล่านี้ไว้ด้วยงานอื่นๆ ให้ทีมด้านระบบงานและฐานข้อมูลเป็นคนทำ

สำหรับ โครงสร้างหน่วยงานใหม่จะเพิ่มกลุ่มงานเป็น 5 กลุ่ม กลุ่มงานแรก ยังคงทำด้านบริหารงานบุคคลแต่งานบางส่วนถูกโยกไปตั้งเป็นกลุ่มงานใหม่ กลุ่มที่สอง เป็นงานด้านการจัดระบบงาน ระบบฐานข้อมูล บริหารค่าจ้างเงินเดือน ระเบียบและแนวปฏิบัติ และเพิ่มงานด้านการพัฒนาองค์กร หรือ Organization Development เข้าไปด้วย

กลุ่ม ที่สาม เป็นงานด้านปฏิบัติการทั้งหมด เรียกว่าตั้งแต่เกิด แก่ เจ็บ ตาย ทีเดียว กลุ่มที่สี่ เป็นงานสรรหาคัดเลือกพนักงาน โดยดึงออกมาจากแต่ละทีมของกลุ่มงานแรก และ กลุ่มที่ห้า กลุ่มงานสุดท้ายตั้งขึ้นใหม่ให้ทำงานด้านการสื่อสารกับพนักงานทุกระดับภายใน องค์กร สร้างช่องทางในการสื่อสารเช่น Website Web Board ฯลฯ และจัดกิจกรรมทำเพื่อสังคม ทั้งงานสังสรรค์และรณรงค์

พร้อม กำหนดจุดเป้าหมายตำแหน่งแห่งหนที่ต้องการให้แต่ละทีมไปให้ถึง เปรียบง่ายๆ เหมือนวิ่งแข่ง ใครวิ่งเร็วในเวลาที่เท่ากันต้องไปให้ไกลกว่า ใครวิ่งช้าแต่บักอึด ก็ถึงเป้าหมายเหมือนกันแต่ช้ากว่า

ที่ ต้องปักหลักชัยไว้เช่นนี้ นอกจากเนื้องานแตกต่างกันแล้วคุณลักษณะของคนที่ทำงานยังต่างกันเยอะอีกด้วย (ผู้ที่ศึกษาเรื่อง Competency หรือสมรรถนะจะเข้าใจ)

สมัย หนึ่งเราคัด “คน” ที่เห็นว่าเหมาะโดยดูจากพื้นฐานการศึกษา ความรู้ ทักษะ แล้วเอาคนที่คิดว่าเหมาะนั้นใส่เข้าไปในงาน โดยหวังว่า คนจะปรับตัวเข้ากับงานและปรับงานให้ดียิ่งขึ้น แล้วก็สำเร็จบ้างไม่สำเร็จบ้าง ส่วนใหญ่จะเหลวและต้องใช้ความพยายามในการปรับแก้ไขค่อนข้างมาก

ต่อ มาก็เลยมีคนคิดว่า ต้องศึกษา “งาน” วิเคราะห์ว่าลักษณะงานแต่ละอย่างต้องการคนพันธุ์ไหน ที่ว่าพันธุ์ไหนเพราะไม่กำหนดแค่คุณสมบัติพื้นฐานกว้างๆ หรือที่เรียกว่า Job Specification อันได้แก่ การศึกษา ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ แต่ครอบคลุมถึง คุณลักษณะ (Attribute) ทัศนคติ (Attitude) วิธีคิด จิตใจ (Mentality) ค่านิยม (Values) การแสดงออก (Behaviors) และบุคลิกภาพ (Personality)

จน HR บางคนบอกว่า อย่างนี้ต้องเรียกว่า กำหนด DNA หรือ Genetic Mapping แล้วละ

มี ข้อสำคัญอีกคือต้อง Convince โน้มน้าว ชักจูง ให้เห็นประโยชน์ (What’s in it for you and us) ไม่ใช่บังคับ (Force) เพราะคนเราชอบที่จะเลือกทางเดินด้วยตัวเอง

ทั้ง หากตั้งเป้าหมายไกลเกินเอื้อม ผลที่ตามมาคือ ความสงสัยว่าทำไมต้องไปให้ถึงจุดนั้น เหนื่อยโคตร! รู้สึกกดดัน นั่นคือขวัญและกำลังใจในการทำงานกำลังตกรูด (Morale)

อย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่ Model มาตรฐาน แต่ละองค์กรต้องไปกำหนดโครงสร้างทีมงาน ความคาดหวัง และปรับเปลี่ยนความสั้นยาวของลูกศรกันเอง

ดูขนาดองค์กรถ้าเล็กก็ควรจัดงานตามหน้าที่หรือ Function องค์กรใหญ่ปริมาณงานมาก งานซับซ้อนควรจัดรูปแบบการทำงานคล้ายกันนี้ได้

ที่สุดให้ดูนโยบายผู้บริหารระดับสูง ลักษณะและวัฏจักรของธุรกิจ (Business Life Cycle) ขีดความสามารถของคน และความสามารถในการลงทุน

จากนั้นก็ลุย โทรา โทรา โทร่า ….

ที่มา : bangkokbiznews.com

เงินเดือน เดือนสุดท้าย

27 ส.ค.

CEO คนใหม่ของ บริษัทประเภท….ไทยจำกัด
เพิ่งมารับงานฟื้นฟูกิจการที่ตกต่ำของบริษัทเป็นวันแรก
เขาเรียกประชุมพนักงานทันที แล้วประกาศนโยบายแรก
ซึ่งก็คือการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ใครทำงานไม่เต็มที่
จะต้องถูกพิจารณาอย่างเด็ดขาด

หลังการประชุมเขาออกเดินตรวจตราบริษัทพร้อมกับผู้จัดการแผนกอีก 6-7 คน
ความสนใจของเขาเพ่งเล็งอยู่ที่ไอ้หนุ่มคนหนึ่งซึ่งยืนพิงผนังดูคนอื่นทำงาน
อย่างสบายใจ เขาเดินตรงไปที่ไอ้หนุ่มทันที(ในใจก็นึกเพียงอย่างเดียวให้เด็ดขาด มิให้เป็นเยี่ยงอย่าง) แล้วถาม…..เจ้าหนุ่มที่ว่า

“ เงินเดือนคุณเดือนละเท่าไหร่ ?”
“ เจ็ดพันครับ ” ไอ้หนุ่มตอบอย่างไม่สะทกสะท้าน
ไม่เปลี่ยนแม้แต่ท่ายืนด้วยซ้ำ

เขาควักเงินเจ็ดพันบาทยื่นให้ไอ้หนุ่มทันทีแล้วตะโกนลั่น
“ นี่เงินเดือนๆสุดท้ายของคุณ แล้วเชิญคุณออกไปเลย
ไม่ต้องมาให้ผมเห็นหน้าอีก ”

ไอ้หนุ่มคว้าเงินแล้วโกยแน่บทันที

ในขณะที่ ceo ผู้ไฟแรงหันหลังกลับมาหาพนักงานบริษัทที่ตะลึงกันถ้วนหน้าแล้วตะโกนถาม

“ ใครตอบผมได้บ้างว่าไอ้หนุ่มนั่นทำงานแผนกอะไร.. เมื่อกี้นี้ ?”
ความเงียบปกคลุมทั่วสำนักงานเป็นเวลาหลายวินาที

ก่อนที่จะมีผู้กล้าพูดออกมา

.

“ เอ่อ……เขามาส่งพิซซ่าครับ!!! ”

อยากมีแบบนี้มั่งเชียว

ติดตาม

Get every new post delivered to your Inbox.